Ігар Маханёк: Мінск-Цюрых-Нью-Ёрк, або 8 гадоў у Google

Ігар Маханёк вядомы ў ІТ-сферы Беларусі не толькі як праграміст Google, але і з нядаўніх часоў як бізнес-анёл, які актыўна цікавіцца беларускімі стартапамі.

Dev.by сустрэўся з Ігарам ў офісе Google на Манхэтане, дзе ён распавёў, чым жыццё і праца ў Нью-Ёрку адрозніваюцца ад працоўных будняў ў Швейцарыі, патлумачыў, чаму ён так любіць рэгулярна ездзіць у Мінск, а таксама падзяліўся сваім разуменнем таго, у якія стартапы трэба ўкладаць грошы, і як «на слых», размаўляючы з СЕО, адрозніваць праекты, схільныя да маштабавання, ад «проста нейкіх мілых штучак».

Павялічыць

Самае важнае на сумоўях у Google — як ты вырашаеш задачы

— Офіс Google выглядае як цалкам райскае месца: сумесь тэхнічнага ўтапічнага піянерлагера, казачнага замка і музея сучаснага мастацтва. З яго нікуды не хочацца сыходзіць. Апынуцца ў рэшце рэшт тут — гэта нешта з вобласці мары або паэтапнага задавальнення асабістых амбіцый, якія пачаліся яшчэ з «Кубка Яндэкса»?

— Кубак тут наогул ні пры чым — гэта рэч з іншага сусвету. З Google жа ўсё пачалося так даўно, што дэталі ўспомніць складана (2007 г.). Я быў юны студэнт, пытанні амбіцый і кар'ернага росту перада мной стаялі простыя: мне было цікава пераходзіць на новыя ўзроўні, і я хацеў паспрабаваць папрацаваць дзесьці яшчэ, не ў Мінску. Хоць у Мінску ў мяне на той момант была нядрэнная праца ў маленькай кампаніі Авеста, якая займаецца бяспекай і крыптаграфіяй для дзяржаўных арганізацый. Потым я даведаўся, што пара маіх аднакашнікаў апынуліся ў Google. Напрыклад, Юра Мельнічак — я яго на нейкім вялікім канцэрце NRM або «Крама» ў Мінску на плошчы сустрэў.

— Гэта ж якія былі часы, калі NRM або «Крама» выступалі на плошчы ў Менску? Дзевяностыя?

— Гэта быў 2006 год, здаецца. Мы, увогуле, абмеркавалі ўсё, і ён даў мне рэкамендацыю — referred me, як гэта тут называецца. Потым я прайшоў інтэрв'ю, па выніках якога мне прапанавалі працу. Так я паехаў у Цюрых. Ні на якія кубкі ніхто не глядзеў — да ключавой працы гэта не мела ніякага дачынення.

— А што мела дачыненне?

— Вопыт, адукацыя, але самае важнае — гэта тое, як ты вырашаеш задачы. Я тады ішоў на пазіцыю накшталт «выпускніка» — яна не тое, каб малодшая, але калі на яе бяруць, то ўсведамляюць, што ў цябе амаль няма вопыту, але пры гэтым ты разумееш усе дэталі працы і ўмееш хутка вырашаць задачы, звязаныя з інжынірынгам. Было некалькі інтэрв'ю — на кожным прыходзіць інжынер Google і задае табе задачу. Задач шмат, яны ўсе з розных катэгорый: алгарытмічныя; «алімпіяднага» тыпу; тэхнічныя (трэба не стварыць алгарытм, а вырашыць глыбінную тэхнічную задачу, звязаную з тваім разуменнем таго, як працуе камп'ютар); задачы выключна на напісанне кода, звязаныя з аб'ектна-арыентаваным праграмаваннем, уменнем напісаць правільныя функцыі; задачы на прыдумванне рашэння — так званы system design, калі трэба прыдумаць суцэльнае вырашэнне для праблемы…

— Усе задачы кандыдат рашае проста на інтэрв'ю?

— Так, гэта трэба рабіць вельмі хутка ў рэальным часе: сядзіць чалавек, інтэрв'юер, перад ім кандыдат, які павінен расказаць сваё рашэнне, намаляваць на дошцы. Уласныя інтэрв'ю я памятаю дрэнна, але з тых часоў я сам каля 150 чалавек апытаў прыкладна ў такім ключы.

— І дзе ты браў задачы для інтэрв'ю?

— Кожны інтэрв'юер прыдумляе іх сам. Ёсць агульная кіравальная логіка, якой усе інтэрв'юеры павінны прытрымлівацца, але чакаецца, што кожны праявіць крэатыўнасць у вызначэнні кандыдата. У нас усіх агульная мэта — наняць не дурных і слабых, а разумных і талковых. І, зыходзячы з гэтага, кожны прыдумляе свае задачы. Я гэтым займаўся і ў Цюрыху, і ў Нью-Ёрку таксама.

З Цюрыха — у Нью-Ёрк

— Пераезд з Цюрыха ў Нью-Ёрк звязаны са зменамі ў пасадзе або з жаданнем змяніць месца жыхарства?

— Мне захацелася пераехаць у Амерыку. Я жыў у Швейцарыі шэсць гадоў і ўжо праз чатыры гады зразумеў, што хачу пажыць у іншым месцы — лепш у Нью-Ёрку. Швейцарыя, безумоўна, выдатная са многіх пунктаў гледжання, у яе мноства добрых якасцяў, але ёсць і пара недахопаў — адзін з іх заключаецца ў тым, што ў Цюрыху мала людзей і падзей, там сумна. Нью-Ёрк — гэта іншая рэальнасць! У Цюрыху 300 тысяч насельніцтва, у Нью-Ёрку — дзесяць мільёнаў. У Цюрыху ўсё мернае, спакойнае — а ў Нью-Ёрку вакол актыўнасць.

— Розніцу паміж Цюрыхам і Нью-Ёркам асэнсаваць нескладана, а ці ёсць розніца паміж офісамі Google? Ці аднолькавыя людзі тут працуюць, ці ёсць нейкая эстэтычная, карпаратыўная розніца на ўзроўні псіхалогіі, зносін супрацоўнікаў адзін з адным?

— З пункту гледжання падыходу да працы розніцы няма. Ну і офіс у Нью-Ёрку хіба што ў два разы большы, а так у цэлым усё аналагічна. Але ёсць нюансы. Напрыклад, дэмаграфічны склад тут іншы: у Нью-Ёрку працуюць, у асноўным, амерыканцы. Замежнікаў, вядома, хапае, але большая палова супрацоўнікаў — менавіта амерыканцы. У Цюрыху дамінавання канкрэтнай краіны не было: працэнтаў пяць швейцарцаў, больш за ўсё немцаў (працэнтаў 15), а так у асноўным усе прыехалі адусюль. Была такая касмапалітычная абстаноўка. А тут працуе мноства мясцовых, якія выраслі ў Нью-Ёрку. Таму адно з найважнейшых адрозненняў — тут да ўсяго амерыканскі падыход. Гэта складана дакладна выказаць, але, скажам, у Цюрыху больш выхадных і адпачынкаў, чым у Нью-Ёрку, і гэта адбіваецца на многіх аспектах (людзі інакш падыходзяць да пытання ўзяцця адпачынку). Велізарная розніца ў часе працы — у такім вялікім горадзе, як Нью-Ёрк, без праблем можна весці сацыяльнае жыццё па-за офісам: у многіх ёсць сацыяльныя колы, кампаніі, таму па вечарах людзі ў офісе не сядзяць. У Цюрыху ў большасці супрацоўнікаў было трохі прыяцеляў за межамі офіса, таму сядзелі ў офісе дапазна.

Я не абагульняю, напэўна, многія гэта бачаць па-іншаму, але асабіста я гэты зрух адчуваю. У Нью-Ёрку людзі часта ідуць «на дрынкі» ўвечары ў бары ў 6-7 вечара — у Цюрыху ж хадзілі кудысь выпіць толькі па пятніцах, і зноў жа толькі з калегамі.

— А ці адрозніваецца сама карпаратыўная этыка, адносіны, манера зносін?

— Мне моцна кідалася ў вочы, што амерыканцы значна больш акуратныя ў сваіх выказваннях, чым еўрапейцы. Нью-Ёрк, Цюрых і Масква, напрыклад, у гэтым сэнсе — тры розныя градацыі дапушчальнага.

У Нью-Ёрку трэба быць вельмі акуратным са сваім гумарам — нічога жорсткага, ніякіх брудных жартаў. У Цюрыху можна часам жартаваць амаль «на мяжы» (нават калі ты пажартаваў неяк двухсэнсоўна, цябе, хутчэй, зразумеюць ў «правільны» бок), а ў Маскве народ наогул дазваляе сабе, што захоча. Еўрапейцы жорсткі гумар інтэрпрэтуюць ў мяккі бок, а амерыканцы наадварот. Яны больш асцярожныя — гэта звязана з агульнай атмасферай і законамі.

Чуў пра тое, што ў некаторых на працы бывалі праблемы з sexual harassment там, дзе чалавек нічога такога не меў на ўвазе, проста пажартаваў, распавёў сальны анекдот. Таму тут усе «дзьмуць на ваду», баяцца жартаваць. Хоць усе аднолькава ветлівыя і ў Цюрыху, і ў Нью-Ёрку — асабліва на ўзроўні «начальнік-падначалены».

У Нью-Ёрку, праўда, такая ветлівасць не з'яўляецца паўсюднай. Я шмат чуў пра тое, што ў фінансавых, скажам, кампаніях да гэтага часу квітнее карпаратыўная мача-культура з агрэсіўнымі эмоцыямі і рэальна суровымі жартамі. У нас такога не бывае. У тэхнічнай сферы ў ЗША няма ціску начальства на падначаленых — усе ставяцца адно да аднога добразычліва і весела, ніхто не прымушае людзей працаваць на выходных, усе ўсіх паважаюць.

— Гэта ўсё, чым Нью-Ёрк адрозніваецца ад Швейцарыі?

— Тут, у Амерыцы, старая еўрапейская кухня лічыцца тлустай, ухіл у азіяцкую ежу і здаровае харчаванне. А мне падабаецца нямецкая і французская класічныя кухні.

Павялічыць

«У Нью-Ёрку з табой за два тыдні адбываецца больш, чым у Мінску за год»

— Ты займаешся ў Нью-Ёрку тым жа, чым і ў Цюрыху?

— Па сутнасці, мае функцыі не мяняюцца, але растуць. Я пачынаў як Software Engineer, цяпер я Senior Software Engineer і адказваю за большую колькасць аспектаў прадукту. За час працы ў Google я займаўся Google Search, Android, Offers, Ads і вось цяпер — Maps. Гэта ўсё розныя праекты, у рамках якіх даводзілася вырашаць розныя інжынерныя задачы.

— А думак пайсці далей, пакінуць Google і зрабіць нешта сваё ніколі не ўзнікала?

— Думкі пра тое, што павінен быць рух наперад, — гэта нармальна. Але пакуль я ў Google, абмяркоўваць гэта няма сэнсу.

— Тады давай абмяркуем тваё асяроддзе — з кім ты маеш зносіны на працы і па-за ёю, ці шмат у нью-ёркскім Google беларусаў? Наогул, як у Нью-Ёрку са зносінамі?

— Асабіста я ведаю толькі аднаго беларуса — ён працуе лінгвістам рускай мовы ў аддзеле, які звязаны з агенцтвамі, якія пераводзяць нашу прадукцыю. Інжынераў-беларусаў не сустракаў, затое ведаю цэлую групу ўкраінскіх інжынераў — яны разам тусуюцца. У Цюрыху ў гэтым плане было лепш, беларусаў там было больш.

З кім я тут маю зносіны? Па-за працай як раз з беларусамі — у Нью-Ёрку шмат беларусаў. Але ўвогуле ў мяне вельмі шырокі круг зносін, за гэта я люблю Нью-Ёрк — тут велізарная колькасць людзей усіх прафесій, і неяк само сабой выходзіць, што ў тваім атачэнні і акцёры, і рэкламшчыкі, і фінансісты, і стартаперы, і архітэктары.

Абрасці знаёмствамі тут не так ужо складана — ёсць толькі адна праблема: ні ў кога няма часу! Тут нерэальна, скажам, з адным хадзіць на піва тройчы на тыдзень, таму што ў цябе гэтых трох разоў няма. Ва ўсіх планы, усе робяць вельмі шмат усяго, трэба кудысьці схадзіць, з кімсьці сустрэцца, кудысьці паехаць — усе перагружаныя падзеямі. Гэтае звышактыўнае жыццё з Мінскам не параўнаць. У Нью-Ёрку з табой за два тыдні адбываецца больш, чым у Мінску за год.

Часам нават адпачываць не атрымліваецца: хочацца, каб наогул нічога не адбывалася, проста нарэшце сядзець дома і ні з кім не сустракацца. Таму тут нармальна бачыцца з сябрамі раз на месяц. Мне такі рытм падыходзіць — адаптавацца да яго можна, перайшоўшы на іншы ўзровень даверу, першапачаткова дазваляючы вялікую адкрытасць. Вось я не бачыў чалавека пару месяцаў, але адчуваю, што мы на адной хвалі, паразуменне ёсць — і мы за тры хвіліны неяк аднаўляем узровень даверу, працягваем мець зносіны з таго ж пункту, у якім спыніліся. Гэты прынцып ідэальна працуе ў Нью-Ёрку — тут людзі вельмі адкрытыя, важна пра гэта заўсёды памятаць.

Вядома, гэты дзікі рытм не ўсім падыходзіць, але можна працаваць у Нью-Ёрку і жыць у прыгарадзе, так робяць многія. У тым жа Google ёсць офісы ў Маўнтын-В'ю і Сан-Францыска — там больш гамагеннае грамадства, усе такія, скажам, гікі. Часам твая кар'ера дыктуе табе, што лепш быць у Сан-Францыска. А мне падабаецца Нью-Ёрк як такі middle ground: тут можна займацца і кар'ерай, і бізнэсам, а яшчэ тут шмат усяго іншага! Зрэшты, і спакус тут больш. Гэта перашкаджае: занадта шмат забавак. Але гэта прыемны кантраст пасля Цюрыха, дзе забавак не было ўвогуле.

Павялічыць

«З беларусамі мне мець зносіны лягчэй, чым з кім бы там ні было»

— Пасля жыцця ў Нью-Ёрку ці можаш ты сфармуляваць, якая розніца паміж ім і Мінскам успрымаецца хваравіцей усяго па вяртанні ў Беларусь?

— Самая балючая — гэта тое, што ў Мінску зімой неба шэрае, а ў Нью-Ёрку круглы год вельмі сонечна. У гэтым горадзе вельмі шмат святла. Здавалася б, такі вялікі горад — а ў ім ніколі няма смогу і вельмі рэдка воблачна.

Яшчэ прыкметная праблема — у Беларусі ў людзей моцная ахоўная рэакцыя на незнаёмых. Ну, акрамя выпадкаў, калі ўсе прыйшлі на вечарыну і ўсім весела. А калі падысці на вуліцы да чалавека пагаварыць або пазнаёміцца — гэта жах. У Нью-Ёрку гэта проста, людзі тут адкрытыя да зносін з незнаёмцамі, не бачаць у гэтым нічога падазронага.

У Беларусі гэта ахоўнае пачуццё асабліва развіта ў жанчын, і, падазраю, гэтаму ёсць разумнае тлумачэнне. Ланцуговая рэакцыя: афіцыянтка ў рэстаране ставіцца да госця насцярожана, прадаўшчыца ў краме ставіцца да пакупніка з недаверам, і нават чалавек, з якім ты едзеш у ліфце, твой сусед, пры спробе пагаварыць дзіка напружваецца. У Нью-Ёрку ж ты едзеш у ліфце з чалавекам — гэта добрая нагода пагаварыць, абмеркаваць надвор'е, якія-небудзь дробязі. Усё гэта стварае лёгкую ненапружную атмасферу!

Гэта адрозненне для мяне таксама самае балючае. Хоць Еўропа ў гэтым плане падобная на Беларусь. Еўрапейцы неяк не вельмі размаўляюць адзін з адным на вуліцах.

— Як беларус магу сказаць, што амерыканцам гэтыя лёгкія сацыяльныя размовы даюцца лёгка. Для мяне гэта праца, праца, пакуты і неймаверны душэўны высілак — падтрымаць такую размову. Мабыць, гэта генетычнае.

— Не, гэта вопыт. Яны так раслі, прывыклі. Калі я ўпершыню прыехаў у Амерыку, мне было 20 гадоў, я дзіка здзівіўся: сеў у аўтобус (а я такі тыповы беларус таксама!), Бачу дзяўчыну, мы сутыкнуліся поглядамі, я ўсміхнуўся, ну і ўсё, нязручна ж. А яна адразу паднялася, падсела і стала са мной балбатаць. У мяне такі шок быў! І я таксама памятаю, было цяжка пра нешта балбатаць з незнаёмым чалавекам, хай нават гэта і мілая дзяўчына. Як гэта рабіць? Пра што казаць?

Але фішка ў тым, што цяжка першыя пяць разоў. Ці дзесяць. Потым усё зменіцца. А ў Беларусі ўсё гэта зменіцца не хутка. У Амерыцы ты ж не пачынаеш такія гутаркі сам — грамадства як бы цябе ў гэта само залучае, і ты не заўважаеш, як сам змяняешся, пачынаеш усім усміхацца, размаўляць. У Беларусь потым прыязджаю і таксама аўтаматычна размаўляю з незнаёмцамі — людзі часам напружваюцца.

— А пазітыўныя моманты ёсць у сэнсе добрых, душэўных адрозненняў Беларусі ад Амерыкі?

— Іх нашмат больш! Я распавёў пра пару аспектаў, якія мне не падабаюцца, але гэта дробязі, якія не змяняюць агульнага адчування. Чаму я прыязджаю ў Мінск часта? Мне там жудасна добра! Я адпачываю ва ўсіх сэнсах. Нягледзячы на тое, што людзі больш закрытыя, усё роўна пасля кожнага прыезду ў Беларусь у мяне больш знаёмых, чым было да.

Нельга адмяніць адчуванне культурнай блізкасці, калі вы падзяляеце культурны код — з беларусамі мне мець зносіны лягчэй, чым з кім бы там ні было. Калі беларус пераадольвае скаванасць ад першага знаёмства, ён становіцца непасрэдным, адкрытым. Мне падабаецца, што нават у крызіс беларусы шмат жартуюць, неяк усё лёгка ўспрымаюць, без засмучэння. Гэта для мяне галоўнае ў Беларусі — добразычлівыя, выдатныя людзі. Ды і наогул — выдатнае адчуванне, калі прыязджаеш кудысь, і там усё роднае. Пакуль жывеш у Беларусі, гэтага яднання з ёй не адчуваеш.

— І што, зусім няма адчування гэтага вось эмігранцкага адрыньвання, пагарды і гідлівасці?

— Ну, негатыўнае таксама ёсць, але мне не падабаецца тое ж, што і ўсім — бюракратыя, абсурдны гемарой на пустым месцы, празмерны кантроль, хабары. Але і ў гэтым сэнсе ёсць змены да лепшага. Напрыклад, на вуліцы я стаў бачыць менш міліцыі. Раней для мяне гэта была праблема — вельмі не люблю ўсюды бачыць міліцыю, адразу ўзнікае такое адчуванне, што за мной сочаць. А цяпер я яе амаль не бачу. Апошнія пару разоў бачыў міліцыянтаў толькі ў аэрапорце.

Яшчэ мяне радуе, што ў Мінску з'явілася мноства прыемных устаноў (акрамя тых, у якія я і так рэгулярна хаджу: Doodah King, Stravinsky, Sweet & Sour, «Кальянная») — хамства стала менш, ветлівыя афіцыянты, выдатная атмасфера. Нават калі штось дзесь не так (недарэчныя меню, напрыклад) — да гэтага можна паставіцца, як да хваробы росту, чагосьці замілавальнага, а не жахацца і ўпадаць у абурэнне.

«Калі ў Беларусі скончыцца аўтсорс — заробкаў не будзе»

— Калі гэта замілаванне перанесці на беларускую ІТ-індустрыю, там таксама ўсё квітнее? Лічыцца ж, што цяпер Беларусь — гэта не толькі рай аўтсорсу, але яшчэ і нарэшце месца, адкуль ідзе ўсё больш прадуктаў. Як гэтая сітуацыя выглядае з Амерыкі?

— Так і выглядае: усё нашмат лепш, чым было раней. Дарэчы, пабываўшы ў Амерыцы, я адзначыў, што паняцце «ІТ-індустрыя» існуе толькі ў рускамоўным асяроддзі — звычайна так гэтую індустрыю не называюць. У Амерыцы прынята казаць tech industry. Слова «айці» там існуе, але адносіцца да hardware support — той вобласці дзейнасці, у якой, скажам, кабелі падключаюць і камп'ютары рамантуюць. Для амерыканцаў паняцце «айці» — як у серыяле The IT Crowd, пра чувакоў, якія раяць уключыць-выключыць камп'ютар.

У Беларусі гэтая вобласць развіваецца нашмат хутчэй, чым любая іншая індустрыя, але трэба разумець, што гэта звязана з аўтсорсінгам. Заробкі ў гэтай галіне ў нас высокія менавіта дзякуючы яму. Так, мы можам ганарыцца нашымі прадуктамі, але важна разумець, што пакуль ёсць аўтсорс, ёсць і высокія зарплаты. Калі ён скончыцца, то і заробкаў не будзе — людзі пачнуць сыходзіць у іншыя індустрыі, не будзе хапаць добрых інжынераў у тым ліку і для стартапаў. Менавіта дзякуючы высокім заробках ў аўтсорсе столькі людзей пайшлі ў праграмаванне.

«Беларуская экасістэма не дазваляе развіваць стартап ад пачатку да канца»

— Вось пра стартапы хацелася б паслухаць асобна — вы падтрымліваеце іх, інвестуеце… Як у Беларусі цяпер з гэтым рынкам ідуць справы?

— Мяне радуе, што ў Беларусі з'яўляюцца стартапы. Пачыналася ўсё са стартапаў у рускім стылі: маўляў, зробім нешта маленькае з revenue і паглядзім, што атрымаецца (у асноўным гэта гульні — Facebook, «Вконтакте», «Аднакласнікі» як платформы дазваляюць прадаваць рэкламу і зарабляць). Так, напрыклад, развіваўся гульнявы стартап маіх сяброў Belka Technologies. Гэтыя прадукты, звязаныя з гульнямі, яшчэ і развіваюць сумежныя індустрыі. Скажам, гэта выдатная платформа для заробку мастакоў, якім яшчэ 10 гадоў таму тут фактычна не было чым зарабляць.

Цяпер мастак можа зарабляць некалькі тысяч даляраў у месяц. Тэкставікі, філолагі таксама могуць зарабляць на «гульнявых» праектах — і гэта выдатна. Аўтсорс не даваў магчымасці зарабляць людзям творчых прафесій — мастакам, пісьменнікам, філолагам, «гукарам».

Але нядаўна з'явіліся і венчурныя стартапы ў амерыканскім стылі. Асаблівасць такіх у тым, што яны абавязаныя з'язджаць у Амерыку. Скажам, нядаўна я інвеставаў у праект PandaDoc, які займаецца распрацоўкай сістэм дакументазвароту для бізнесу. Я знайшоў іх яшчэ ў 2012-м, хлопцы малайцы: пачалі працаваць у Мінску, але потым выйшлі на амерыканскіх кліентаў (таму што з самага пачатку на іх арыентаваліся). І правільна зрабілі. Потым заснавальнікі бізнесу пераехалі ў Амерыку і развіваюць продажы і маркетынг менавіта там, а распрацоўка адбываецца ў Беларусі. Гэта правільная стратэгія — у іх офіс у Мінску, яны растуць, наймаюць людзей, а прадаюць усё ў ЗША.

У гэтым плане падобным чынам працуе Viber — ізраільскі стартап, у якога ёсць офіс распрацоўнікаў у Беларусі.

Важна разумець, што беларуская экасістэма на дадзены момант не дазваляе развіваць стартап да канца. Тут яго трэба пачаць, атрымаць падтрымку, пераехаць і пакінуць у Беларусі офіс распрацоўкі, які, напэўна, будзе працаваць выдатна. Падобнае было і з MAPS.ME. У іх была частка кампаніі ў Швейцарыі, частка ў Беларусі, а працавалі яны на сусветны рынак. У выніку прадаліся ў расійскую Mail.ru Group і ўсім офісам пераехалі ў Маскву.

Развіваць кампанію цалкам у Беларусі пакуль што нерэальна, калі ты не такая вялікая кампанія, як Wargaming.net — адзіны знаёмы мне прыклад паспяховай прадуктовай беларускай кампаніі, якая застаецца і расце ў Беларусі. Усе астатнія іх офісы — у тым ліку і ў некалькіх гарадах ЗША — другарадныя ў адносінах да беларускага. Я захоплены стваральнікамі гэтай кампаніі і тым, што яны падтрымліваюць гэты баланс са штаб-кватэрай менавіта ў Беларусі. Спадзяюся, што ў іх атрымаецца працаваць такім чынам доўга і зрабіць яшчэ мноства паспяховых гульняў.

— З якімі цяжкасцямі часцей за ўсё сутыкаюцца беларускія стартапы ў ходзе развіцця і росту?

— У лістападзе 2014 я прыязджаў на Startup Conference, арганізаваную BelBiz ў рамках «Тыдня прадпрымальніцтва», меў зносіны з новымі стартапамі, якія шукаюць інвестараў. Цяпер многія робяць цікавыя рэчы, якія адрозніваюцца ад звычайнага стварэння гульняў і рэкламных пляцовак — і пры гэтым арыентаваныя на сусветных кліентаў. Скажам, ёсць два стартапы, якія займаюцца метрыкамі для мабільных праграм (SplitMetrics, MetricsCat) — у іх ужо ёсць міжнародныя кліенты. Ёсць стартапы, якія прадастаўляюць сэрвісы для дэбагінгу і багтрэкінгу (TrackDuck) — там таксама міжнародныя кліенты. Праблема ў іх пакуль толькі адна, агульная — недастаткова падтрымкі. У Мінску ёсць некалькі ментараў, якія могуць распавесці, як правільна будаваць бізнэс, але гэтага мала. А інвестараў у Беларусі практычна няма. У тых жа PandaDoc ніводнага беларускага інвестара, акрамя мяне, хоць я таксама не жыву ў Беларусі. Так, у Расіі інвестараў хапае, беларускія стартапы раней на іх без праблем выходзілі, але як цяпер ідзе сітуацыя, мне не вядома.

Я дакладна ведаю, што ў Мінску шмат кампаній, якія займаюцца стварэннем гульняў і мабільных праграм — накшталт таго ж Apalon. Не ведаю, ці бралі яны інвестыцыі, але прадаліся за нейкую невядомую (магчыма, вельмі вялікую) суму амерыканскай кампаніі, якая зарабляе на рэкламе, робячы праграмы. У прынцыпе, зразумела, што на іх мадэлі вырасці да кошту мільярда нерэальна, але гэта дзейны, добры бізнэс. Альбо яны ўжо былі прыбытковымі, альбо стануць такiмi ў бліжэйшы час.

Па логіцы, бізнэсаў, якія распрацоўваюць праграмы і гульні, на аснове чаго прадаюць рэкламу, inner purchases, у Беларусі хапае. І гэта выдатна. Але хочацца ўбачыць тут які-небудзь стартап, з якога атрымаецца новы «Твітар», WhatsApp або Viber. Магчыма, нават новы Facebook, чаму не?

Павялічыць

«Галоўнае ў стартапе — умець наймаць людзей»

— Як адчуваеш, хто стане новым Facebook і ў каго дакладна трэба інвеставаць?

— Я займаюся інвестыцыямі ўжо гады тры і заўважыў, што самая цікавая задача заключаецца ў тым, каб адрозніць стартап, які можа вырасці, ад стартапа, які не можа. У цэлым, усё зводзіцца да людзей, якія кіруюць стартапам. Прычым людзі ў гэтым сэнсе больш важныя, чым ідэі.

Каб стартап дайшоў да высокага ўзроўню (па амерыканскіх мерках, высокі ўзровень — кошт у мільярд даляраў), патрэбен чалавек, які зможа яго вырасціць. Трэба разумець, што стартап, які дайшоў да мільярда, — гэта кампанія, у якой працуюць сотні чалавек. Вырасціць кампанію на 500 чалавек — няпроста, і важна ўбачыць, якія людзі могуць гэта зрабіць, а якія не. Я стараюся гэта заўважаць.

Часта бывае: бачу выдатныя стартапы з талковымі ідэямі, а потым праз два гады глядзіш — а яны на тым жа ўзроўні. Нават калі і разаўюць ідэю, возьмуць яшчэ пяць-дзесяць чалавек — знойдуцца прычыны, якія не дадуць ім расці далей. Як правіла, гэта прадыктавана чалавечым фактарам: рост не атрымліваецца на ўзроўні ўмення правільна наймаць людзей.

Я нядаўна прачытаў кніжку «The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers» Бэна Горавіца, у мінулым — віцэ-прэзідэнта Netscape, а цяпер партнёра ў венчурнай кампаніі Andreessen Horowitz. На яго думку (а ён пісаў кнігу з пункту гледжання СEO), самае галоўнае — гэта ўмець наймаць людзей. Я з гэтым абсалютна згодны. СEO — гэта самы галоўны HR, таму што яго задача — знайсці правільных дырэктараў па інжынірынгу, маркетынгу, продажах — і дапамагаць ім развіваць кампанію далей. І сачыць, каб пасады адпавядалі ўзроўню развіцця: бо калі ты дарастаеш да 500 чалавек, пачынаеш разумець, што дырэктар па інжынірынгу, які звыкся працаваць са штатам з пяці чалавек, можа не справіцца са штатам з 200 чалавек.

З пункту гледжання інвестара, вядома, зручней і прасцей інвеставаць у кампаніі, дзе пакуль толькі 2-3 чалавекі. Таму што яны вельмі танныя. А калі вырастуць у тысячу разоў — то і вынік уражлівы. Але гэта як раз той самы момант, калі складана зразумець, што там у іх атрымаецца — ці будзе гэта вялікі бізнес або проста нейкая мілая штучка, якая наўрад ці вырасце. Мне цікава за гэтым назіраць. У Беларусі ёсць некалькі стартапаў, за якімі я пільна сачу, але пакуль не інвестую. Мне цікава, ці вырастуць яны далей з гэтага пачатковага этапу.

— А дзе праходзіць гэты водападзел, гэты пункт развіцця, пасля якога зразумела: усё нармальна будзе, дарастуць, выцягнуць?

— Няма ніякага пункту, гэта паступова адбываецца. Проста ёсць розныя ўзроўні росту кампаніі. 2-3 чалавекі — гэта пакуль што ўзровень «вось хлопцы разам сабраліся». Гэта выдатна, ёсць імкненне да росту, але структуры пакуль няма. Ёсць узровень «ад двух да дзесяці чалавек». Потым «больш за 10 чалавек»…

Я назіраў за CEO MAPS.ME Юрам Мельнічакам, які паступова «вырошчваў» сваю кампанію з чатырох чалавек да двух дзясяткаў. Гэты этап — самы складаны. Бываюць цяжкасці, канфлікты, хтосьці сыходзіць, нехта прыходзіць, людзі аказваюцца непрафесійныя, не тыя. Становіцца зразумела, што наняць людзей — проста. А вось наняць правільных — складана. Тут першае правіла: кампанія ў 10 чалавек абавязаная быць больш плённай, чым кампанія ў тры чалавекі. І другое: калі кампанія ўсё роўна непрадуктыўная пасля таго, як «разраслася», то гэта індыкатар праблемы. Думаю, калі і атрымліваецца дарасці да 10 чалавек, гэта зусім не гарантыя таго, што атрымаецца дарасці да ста.

А 100 чалавек — гэта ўжо наступны этап. Каб да яго прыйсці, трэба разумець, як расці далей, як правільна наймаць людзей. Размаўляючы са стартаперам, я ўважліва іх слухаю, спрабую даведацца, ці разумеюць яны, як наймаць спецыялістаў і якія якасці пры найме важна ўлічваць; адчуваюць яны, як кіраваць кампаніяй у 100 чалавек, як арганізоўваць наём; ці разумеюць яны, якім павінен быць верхні ўзровень кіраўніцтва кампаніяй і якая розніца ў кіраўнічай вярхушцы кампаніі на 10 і на 100 чалавек.

Напрыклад, калі ў кампаніі на 20 чалавек працуе пяць чалавек, кожны з якіх напэўна і дакладна можа кіраваць падраздзяленнем яшчэ ў 20 чалавек — усё, поспех! Але, інвестуючы, можна толькі спадзявацца, што з ўзроўню ў 100 чалавек (гэта таксама, калі шчыра, прамежкавы этап, на якім кампанія можа затрымацца) яны дарастуць да тысячы. А далей ужо адбываецца выхад кампаніі на IPO. У цэлым, калі кампанія ўжо дарасла да 100-200 чалавек, значыць, на гэтым этапе СEO даказаў, што можа ёй кіраваць, што ў яго талковыя работнікі, і далей усё будзе добра. Пытанне толькі ў тым, як хутка яны будуць расці, наколькі добры сам прадукт, ці не памыліліся яны з рынкам і ці не з'явіліся маладыя дзёрзкія канкурэнты.

Дзіўна, але я не магу прывесці прыкладу беларускага стартапу на 100 чалавек — у Wargaming.net ужо на тысячы лік ідзе. Але ж 100 чалавек — гэта менавіта той узровень, дзе ты разумееш: вось, хутка будзе новы Wargaming.net, рост выдатны і яго не спыніць. І ўсё зноў жа зводзіцца да таго, што важней за ўсё — людзі, якія ўмеюць нешта рабіць.

• 0
• 0
• 0
• 0
• 0
• 0